揭秘联想伟大背后 联想

名记

企业做公益要发自内心定在愿景、战略中      

      主持人：前几年很多企业捐款捐资，在电视上都会有一些宣传，可能形成一种误导，就是企业要承担责任、企业要做公益活动就是捐款捐资，其实有钱企业也多去了。但公益事业不是简单的事情，您刚才谈了很多，能否简要概括一下，您认为我们国家、我们社会现在最需要哪些类型的公益活动？

    柳传志：国家提出和谐社会里边包括的内容，一个就是整个生态环境本身在继续遭到大的破坏，哥本哈根会议也提到，怎样让社会环境继续保持良好，这个应该属于公益事业内容。

    另外一个就是在社会发展过程之中，要推动社会的发展，一定会有一部分人要走在前面，生活的更加富裕，而相对的，由于国家大，还有一部分人会比较贫困，这种东西弄的不好就会形成贫富两极的分化，增加社会的不安定性。条件好的人，应该尽力去支持条件不好的人，让他有基本生活能力；还有支持年轻人就业，也属于第二个方面内容。

    第三，我说让人们心灵变着更纯洁、更美好，这个实际也应该属于公益事业内容，我在91、92年的时候，周光召院长在香港他给我讲一件事情，那时候香港很有秩序，跟今天大陆比差距很大。他说当初在70年代香港也是很乱的，拍出电影也不是很好。一家企业汇丰银行率先提出来要做好样子，比如上公交车排队、人们要有礼貌、不随地吐痰等等，那这个企业做了以后，因为企业有一定规模，就带动了整个社会。当时联想还很小，生存上还有一定困难。但我觉得一个企业能做好样子，能够带动社会这句话其实深深印在我脑子里，所以我觉得，今天的联想已经有一定规模，虽然多大也谈不上，但是能做事情我们就应该好好做。

    主持人：过去几年，联想已经做了很多公益方面的事情，包括管理层带头向灾区捐血，援建中小学学校，建立一些电子教室、甚至赞助残奥会等等，作为董事长，您对联想集团未来公益事业发展有什么考虑和期望？

    柳传志：大概这么几点，一个就是要把它从公益愿景的一部分，落实到企业发展战略中。愿景是遥远的目标，战略是具体的目标和具体的行动，让它可长期执行下去。比如缩小数字鸿沟、支持年轻人创业，实际上可以和自己的业务衔接起来的，这是为了保持公益活动的可持久性。

    第二我觉得还是选择跟我们相关的重点，比如解决就业问题，这可能是联想最擅长做的事情，这个我觉得要搞好。

    第三，就是尽量把这个事情做得更有号召力，比如跟腾讯平台的结合，这也是很重要的。因为所有事情你默默去做，固然好，但是其实只有更多人知道，才能为更多人提供机会，也能为社会好的风气形成起到一定作用。

    再有一条就是让自己的员工本身，通过做这个事情有所升华、有所提高。联想集团专门有一天称为“公益休假日”，凡是做公益活动的人，都可以休一天假去做公益工作，这个做法是向国际上一些非常好的公司学习的，我觉得也是很好的一件事。

    从这几个方面来做，就能够保证我们长期、坚持不懈执行下去。公益事业就怕它变成一种大窝蜂，大家都做就跟着做，说停了就停了。比如说洪水来了，大家都捐款，说是很多，可是却掏不起，公益变成这么一种状况就不合适。要发自内心定在愿景、战略目标中有计划地去实施，去选择重点。

名记

“因为责任，我从未想过退却”

    主持人：在公益方面，代表参加这次比赛的一些队员向您提一个问题。我采访了一个湖北大学生，她也进入到本次青年公益创业大赛的28强。她说参赛以前想法很简单，毕业以后找个好工作，做一份很体面的、知性的工作就好了，但参加这次创业比赛以后，她改变了一些想法，觉得如果我可以创业，有机会帮助更多的人，那么创业也是一个人生的选择。她想委托腾讯请您对她的创业想法提一些建议。

    柳传志：主要建议，我非常希望有更多年轻人出来创业，但也要让他们冷静考虑好，要把事情想清楚。创业的困难远大于在一般企业就业的困难，因为很多事情需要你从头到尾操心，而且还要为团队负责任。遇到挫折以后，你要目标坚定、想清楚了坚决去做，那些困难就会被克服，如果你没有想清楚你就会退缩，会遇到更多的难处，你会觉得我到底为什么这么去做。所以第一件事情还是目标要坚定，想清楚了，包括各种困难出现的时候，是不是会坚持，否则半途而废，反而到什么都不是。这是第一个最重要的地方。你要知道，还是有不少人在创业中遇到困难选择了退缩。

    对我来说，这几十年过程中，遇到过非常多的困难，我从来没有想过退却，主要有肩上的责任，有这么多人在这里，如果我稍微动摇的话，不知道会失败多少次。这个我想创业者必须想清楚。

    第二，创业的时候，能不能做好，跟他的学习有关系，书本讲的跟实际不一样，实际通过实战中进行学习，而很多创业很成功的年轻企业家，其实学历都不是很高，都是在创业中一边做一边总结，真正学习能力是在自己做的过程中进行总结的。学习最重要的是反省自己，而不是遇到困难的时候，老想着环境合适不合适。反省，可能是复盘中最重要的部分。

    在联想发展史上，经历很多很多挫折，但是您从来没有想过放弃。

    柳传志：这是真的。

    主持人：您可以说是共和国的同龄人。

    柳传志：不是，我比共和国早五年。（笑）

    主持人：也是中国改革开放历程的见证者和参与者，中国经济发展迅速，从改革开放以来几乎没有遇到特别全面、重大的挫折，具体到每一个企业可能不一样，我先问第一个问题，在联想二十多年发展历史上，有哪些最重要、最成功的战略决策？

    柳传志：94年的时候对联想业务部门进行重组，然后和国外著名品牌展开竞争，打了六年逐渐奠定了联想在中国的地位，为什么在94年开始？因为94年以前中国是闭锁的，不让外国品牌进入中国来，保护自己的民族品牌，保护的结果实际是越保护越落后。但是一开放以后，各行各业都用到好的外国品牌的机器，而我们做的电脑就受到极大的冲击。

    在这个情况下，一个方法就是干脆卖人家东西算了，一个是重新调整自己，寻找自己的问题站起来应战，应战风险是很大的，困难也很多，但是我们坚决选择了这条路，依然取得了成功。而在六年之中能够从当时在中国市场占2%—3%份额，发展到后来占到28%—29%市场份额，不是偶然的情况，而是因为我们对行业本身有深刻了解，另外对企业发展的管理规律有深刻的了解，这个为企业后来的发展，并购IBM的PC，甚至我本人大转型去做投资，都奠定了重要的基础。所以如果举一件事情这可能是对联想来说至关重要的。

   “华为走的北坡，我走的南坡，但也能登顶”

    主持人：我上次采访您的时候，您提到一点，联想从成立那天起，PC产业中，CPU、操作系统这两个制高点都被国外占据了，联想只能也必须走整装这条道路，这条道路注定是非常艰难的，那么在过去的企业发展史里边，有没有一些让您觉得比较遗憾的决策？

    柳传志：确实有很多东西应该讲是迫不得已的，你比如说今天我们说贸工技的道路，其实在当时没有任何路，钱都没有拿什么发展技术？再一个思路不对在哪，虽然我是技术人员，但是我已经到深圳去一两次，感觉到假定我们自己闷着头做产品，市场是不会要的，你根本不了解市场是怎么回事，过去为什么人们不这么考虑，因为过去做的东西是国家分配的，是计划经济的。我们是在计划外的，你也走那条路肯定不行。所以你必须通过做贸易学习市场要什么，了解市场，学习企业管理，同时积累资金。

    所以这条路在当时是必然的，然后我们拿积累的钱逐渐逐渐走上去。是不是还有走的更快的路？很难讲。你比如讲华为，他是用方法比如贷到款，走了一条风险很高的路，但是很坚韧不拔地爬到了珠穆朗玛顶峰，它是从艰难的北坡上去，而我走的路是从南坡，比如每走100米安营扎寨喘息、休息后再走100米，但是我也能登上顶峰，所以是做法的不同，我也没有为这个觉得有更多的遗憾。至于说是不是做组装还是做其中的零部件，这个是要看企业制定的战略了。

    我们走到了组装路上，在94年打败了国际其他竞争对手，对中国经济发展实际起到了重大影响。为什么呢？如果没有一个组装厂站在制高点的话，中国电脑会比外国电脑卖的贵，当全是外国大牌占领中国的时候，电脑价钱是不一样的，就像我们国家过去为什么要做科研？当你研发某一种东西以后，外国人就会进口卖给你。在这点上实际整机厂本身有重大贡献。

    如果我们要改行，比如说当时很多人建议我们做CPU，其实是一个重大的战略选择，我整个队伍做调整，有没有必要我要认真考虑。我在当时认为没有这个必要，因为不可能一个单位又做部件、又做整机，因为你要做部件就要卖给别人，你又是整机厂，人家就会认为你卖的公平还是不公平。再说当时这两块已经被人垄断住了，所以不要动这个东西。我觉得那些年学“毛选”的时候，我自己比较多看的是“毛选”的四卷，第四卷里边全讲打仗的故事，其实毛泽东最重要的一点，就是具体问题具体分析。没有任何一个课本来说打仗应该怎么打，就是根据具体情况来做出决定，根据我方力量、根据人家力量来决定。

    这个给我的印象最深，所以我们在做事的时候，我也没有先去想这个事是不是一定要创新，是不是一定要跟人学，什么路上该怎么走就怎么走，走出路自然放心。我就觉得这就是最好的路，所以我就是这么想的。当你把目标想清楚以后，选择一条到达你目的地的最好的路，也许别人走过了，你去跟人学，别人没走过，你就自己创，做出东西自然包含创新的内容在里边，要从这个角度来讲，我觉得这条路走过来没有特别值得遗憾的地方。

    主持人： “具体问题具体分析”，说得特别好。因为环境和条件往往不是自己能决定的。

    柳传志：对，而且这句话对创业者非常重要，你可以听各方面经验、介绍等等，人家会给你讲很多东西，但是你自己最要清楚，你手里有多少钱、你要做事情到底多大，你要分几步做自己弄很明白。

    主持人：就像鞋子穿在自己脚上。

    柳传志：对。

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企业首先要有愿景

    主持人：媒体喜欢做一件事情就是预测，事实上我们很难预测一个企业能够走多远，特别是像IT产业非常年轻，比如最富有的IT公司微软，还不到四十年的历史，中国PC产业领头羊联想也就二十多年，Google这个新秀才十多年。但是世界上有很多企业经历过第一世界大战、二次世界大战、若干个经济危机，他们也活下来，而且发展很好。从您的视野看，做一个基业常青的企业，必须具备哪方面素质？

    柳传志：第一个这个企业要有愿景，愿景的意思是我长期到底想干什么？因为人没有愿景以后，就会迷失目标，一迷失目标就会有很多短期行为发生，很多企业面临没有愿景的可能，是为什么？其实是现在的一个正常状况，就是美国一些企业，几十年以后创始人走了、离去了，然后他的子孙后代可能把他的股份全卖了，这个时候企业里就没有了大股东，资本分配全在股市上，那么这时候企业董事会由谁来负责？基本都是独立董事，都不是真正的股东。他们是为股民看着企业的。

    他们好处是，重要的责任看住了，别让职业经理人、管理人员、管理人士占便宜、不违规法规。而如果职业经理人也不是这个企业打出来的话，没有人考虑愿景，他们可能就会做一些临时性的决策。这个是对企业发展是很危险的事情，今年在IT行业里边，PC这个行业里边，最早就是IBM，今天IBM已经没有PC了，像王安、DEC等等公司，我估计90%全都垮了。当时还有一些大型公司，比如SUN，是做高性能服务器的，也都不行了。这些不行原因是什么呢？这里边肯定有一条直接原因是战略不行，战略出问题。

    而战略为什么出问题？两种可能，一种你没有长期的观点来看这个行业的发展状况，你比如像当前，电脑行业又要发生大的变革，如果你不看清楚、没有长期观点，不预先做投入，拐弯的时候你就会被甩下去。像胶卷企业，他当时早就应该往数码相机走，这时候你往哪个方面转，你不转肯定被甩出去，走在前面的就转了。这是一种情况。

    还有一种情况，他决心转但是转的方向不对，DEC投入巨大资金在研发方面做了一个芯片，花了很多钱。结果实际上跟不上市场需要，这个企业一下遭受了重大打击。所以像这个企业的掌舵人，要让企业长期发展下去，第一它要有愿景，第二要学会正确地制定战略、执行战略，要有一个很好的文化，要有一支好的队伍，员工要有凝聚力，这样的话制定的战略才能执行得了。也就是说既要有方向，又要有应该朝那个方向走的路线，还要有具体的手段，这就能使得企业继续延续下去。如果这里边缺一项、两项都不行。

    主持人：企业要有很好的战略、要有坚定的执行，就涉及到一个管理层的建设问题上来，这就是我下一个问题。柳总是非常爱才，“少帅”这个词形容企业接班人几乎是从联想开始的，跟大家分享一下您是怎么选拔人才的？您选拔人才标准是什么？

    柳传志：首先我自己的愿望是希望企业长期办下去，有了这些愿望以后，你就会真心真意地希望年轻人能够到前面来，能够甚至胜过你。如果在一个单位里边，你嘴上希望年轻人上来，但实际上上来对你一种威胁，这个在很多单位可能是这样。

    主持人：必须要有胸怀？

    柳传志：还要有好的管理机制，都要有。胸怀当然是非常重要的，机制也很重要。在这种情况下，有这个指导思想就存在你挑人的问题。我觉得放在重要位置的就是你要把企业利益放在第一位，你个人追求跟企业的追求是不是一致。

    我具体举例,你比如说我现在在做投资，那么比如我从海外请过来人，加入到这边，但是你的发展要和联想的发展是一致的，你来领导这个团队投出更好、更大的项目，使整个联想的投资业务能做的好，你本人的才能于是得以施展、才有更好的经济回报。但是有的人到这里来之后，他希望投入好的企业提高自己的名声，便于跳槽。这个在投资界是很普遍的现象，就是今天从这里跳到那，再跳到那，为什么？因为我投出好的企业我就有名声，这个它就不一致。所以就不能光听他说，需要长时间从前后各方面观察，大事情、小事情观察，他是不是真的能够把企业利益放在第一位。或者对你的现有文化认同。

    第二个就是在才的方面、能力方面，其实主要是学习能力，因为在我们这有些人，我认为就是大将之才，大将之才就是你放在任何地方，这些事他都知道怎么干。他是真正懂得，会把事情想明白，建立什么样班子，怎么制定战略实现这个问题，他会想的很清楚。像这种人真的是，在我们现在目前这些领域里边，你放到任何一个地方，很快就能够进入。甚至有的行业差的很远，你比如拿联想来说，我们做制造业务的，控股这一块说跳一把跳到投资领域，而且做到象弘毅、联想投资在中国都已经公认的最有前排的投资公司了。

    所以从这个角度出发，实际上就是对人的德和才两方面考虑，德就是把企业利益放在第一位，有广阔的心胸，融入联想企业文化。才能方面，我们更多地强调有学习能力，他要善于总结出一个做事的方法论，不但自己能做，而且说得出来我为什么这么做，屡次这么做就慢慢提高了。

  “说到做到”是联想文化的精髓

    主持人：“搭班子”是您过去经常说的一句话，也可以看出来这是您一个工作重点，联想管理层班子在中国IT产业非常典范，有很多自己培养起来的管理者，也有因为收购IBM PC和国际化引进来的，让这些非常优秀的、来自不同文化背景的人，很和谐、很团结的一起工作，您有什么绝招？

    柳传志：像今天的联想集团，杨元庆领导下他这个班子，一共是八个人组成的，四个国际人士、四个中国人。都分管着最关键的部门，这些人在一起，他们是大概定期开会，从务虚到务实去制定战略。所谓务虚就是我要做什么事情，有几条路，咱们先不定具体事，反复去进行讨论，到最后一直到落实，然后又把执行步骤分散到个人管理环节之中，事真的做起来，每个人的积极性都会得到充分调动。在最初杨元庆刚上来的时候，国际上的董事们担心，会不会团队中国际人士的骨干会走，今天看来不但一个没走，而且现在积极性比以前更为高涨，原因是他们认为在这里真正起了作用，实现了自己的价值。

    当然，今后元庆还要继续把班子不断提升，即使你很努力了，但是是不是够格我们还是要进行选择的。因此，在搭班子过程中，还有一条是班子怎么更换，能够很平缓，而且能够变成更高水平的班子，这都是搭班子的具体内容。而在这个班子的工作过程中，逐渐体现出它的一些文化要点。比如现在联想文化中精髓部分是两句话，一个是“说到做到”、一个叫“尽心尽力”。“说到说到”说明制定战略的时候，你必须把各个环节想清楚，不能光有好的愿望，最后做不到。

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“尽心尽力”这个也很重要，因为在这个里边有部门的利益，有自己的个人利益，在一个国际团队里边，怎么样大家能够共同为企业利益来负责任，这个也是很重要的，就这么两句话，但是领头人要好好做出表率，下面的部队才能跟着做。当这两条真正做好以后，我们还有新的内容加入进去，比如以人为本等等，现在先把这两句话做好，所以我觉得这件事情杨元庆做好以后，就会为一个国际企业在文化磨合方面做出一个好的样子。